Psychologie für den Beruf und Alltag

Stressmanagement + ZRM                                               Markus Seitz, Derendingen/Solothurn

Foederation Schweizer

Psychologinnen und Psychologen

Markus Seitz lic. phil.

Fachpsychologe für

Psychotherapie FSP

 

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Beispiel 1: Herr A. Dienstleister und Vorgesetzter

A. ist 48 und hatte vor kurzem eine kleine Abteilung in einem grösseren Dienstleistungsbetrieb übernommen. Sein Vorgänger wurde vorzeitig pensioniert. Eine Krankheit und die nachlassende Durchsetzungskraft hatten dazu geführt.

 

In früheren Arbeitssituationen wurde A. wegen seiner hohen Fachkompetenz und seinem gutmütigen Wesen immer sehr geschätzt. Darüber hinaus besass er eine hohe Leistungsbereitschaft. A. machte sich nun daran, das Beste aus seiner Abteilung zu machen. Da er selbstkritisch war, wusste er, dass seine Mitarbeiter die Geschäftsabläufe zur Zeit noch besser kannten als er. Er wusste aber auch, dass er in einigen Monaten seinen Rückstand aufgeholt haben würde.

 

Als Herr A. die Arbeitsprozesse genauer unter die Lupe nahm, war er über das tiefe Leistungsniveau seiner Abteilung erstaunt. Er war anderes gewohnt. Nun wusste er, was die andern Abteilungsleiter damit meinten, wenn sie sagten, da habe er sich aber viel vorgenommen. So schnell wollte A. aber nicht aufgeben. Er vertraute auf die kommenden Führungsseminare, die er bald besuchen durfte. Und er hatte die tiefe Überzeugung, wenn er mit bestem Vorbild voranginge, ihm die Mitarbeiter auch bald folgen würden. Die nachfolgenden Wochen gaben ihm recht. Er schien beliebt zu sein und bekam auch mehrere Komplimente von seinen Untergebenen. Sie meinten, endlich schaue jemand für Ordnung. Er glaubte, er sei auf dem richtigen Weg.

 

Aber nicht alle Mitarbeiter schienen sich über A. zu freuen. Einige hatten sich gemütlich eingerichtet. Sie verliessen sich darauf, dass sie als einzige über notwendiges Spezialwissen verfügten. Es wurden auch Stimmen laut, dass der frühere Chef der Bessere gewesen sei. A. bekam zu spüren, dass nicht alle über ihn erfreut waren. Er dachte wenn er seinen Einsatz weiter steigern würde, mit der Zeit auch die Kritiker verstummen würden. Seine Abende wurden länger und länger. Seine Vorgesetzen bemerkten seinen Einsatz und lobten ihn. Aber A. kam nicht voran. Je mehr Stunden  er für seine Arbeit aufwendete, desto grösser wurde der Widerstand. A. dachte aber auch, es sei allein seine Aufgabe, seine Abteilung auf Vordermann zu bringen. Ein Gespräch mit seinem Vorgesetzten bestärkte ihn in seiner Ansicht. Denn dieser meinte, er wisse, dass es schwierig sei, aber da sei nicht viel zu machen. Er finde es aber gut, wie er sich einsetze. Er würde sich weiter oben lobend über ihn äussern.

 

A. beschloss weiter zu kämpfen. So vergingen Monate, sein Schlaf wurde unruhiger, seine Nervosität grösser. Die Führungsseminare kamen. Das gab wieder Schwung, aber zu wenig, um die richtigen Massnahmen einzuleiten. Das Spiel wiederholte sich. Es gingen Gerüchte von mangelnder Belastbarkeit herum. Arztbesuche folgten...

 

Was ging schief? - A. hatte den Überblick verloren. Er hatte nicht bemerkt, dass diejenigen Strategien, die ihn bisher zum Erfolg geführt hatten, sich für die neue Situation nicht bewähren würden. Trotzdem behielt er sie bei und verstärkte einfach seine Anstrengungen. Zudem hatte er seinen Vorgesetzten nicht richtig eingeschätzt. Er realisierte nicht, dass dieser ihn hängen liess. Darüber hinaus bemerkte er nicht, dass es zwar nicht viele aber doch einige Gelegenheiten gegeben hätte, durch wirkungsvolle Kommunikation die nötige Unterstützung zu erhalten. Diese Erkenntnisse kamen leider zu spät. Aber das nächste Mal würde er anders vorgehen und das ziemlich von Anfang an.